摘 要：本文在分析我國道路貨運企業尤其是中小物流企業聯盟發展現狀的基礎上，借鑒浙江陸通物流有限公司10余年來整合發展的成功經驗，提出了以物流基礎設施與網絡信息平臺建設為依托、以資源整合和利益共享為核心的中小物流企業聯盟發展模式，旨在為我國中小物流企業聯盟發展提供借鑒和參考。

關鍵詞：中小物流企業 聯盟發展 資源整合 利益共享

2013年6月交通運輸部印發《關于交通運輸推進物流業健康發展的指導意見》(交規劃發【2013】349號)，明確提出要鼓勵中小企業聯盟發展、著力優化市場主體結構。鼓勵中小企業通過聯盟、聯合、兼并等方式實現資源整合，扭轉市場主體過散、過弱的局面，提高企業競爭力和市場抗風險能力;并加強中小企業聯盟有關制度、運營模式研究，對符合條件的中小企業聯盟在站場設施建設、信息化建設、運輸裝備更新等方面給予政策支持。本文以浙江陸通物流有限公司10余年來整合發展為例，旨在探索我國中小物流企業聯盟發展的模式與路徑。

一、我國中小物流企業聯盟發展現狀

目前我國道路貨運企業總體仍呈“小、散、弱”的發展狀態，缺少跨區域、規模化、網絡化的大型道路貨運企業，道路貨運市場組織化水平較低。2014年全國共有道路貨物運輸業戶757.6萬戶，其中，個體運輸戶696.0萬戶，所占比重超過90%、達92%;貨車規模在50輛以上的企業僅2.5萬戶，所占比例僅為0.4%;貨車規模在10輛以上的企業也只有7.7萬戶、所占比例也僅占1%;平均每個道路貨運業戶僅擁有1.9輛貨車。

中小物流企業聯盟是指多個中小物流企業以各自的發展需求和各方的共同利益為基礎，以提升企業聯盟核心競爭力為目標，在保持中小物流企業各自獨立性的同時，通過股權參與或者契約聯合等形式，形成優勢互補、風險共擔、利益共享、長期穩定的一種組織結構。中小物流企業聯盟發展，是破解我國道路貨運企業“小、散、弱”發展瓶頸，提高道路貨運組織化水平、提升物流服務效率和能力、降低物流服務成本、進而提高物流服務效益的重要途徑。

在交通運輸部《關于交通運輸推進物流業健康發展的指導意見》的指引下，近年來各地中小物流企業聯盟如雨后春筍般遍地開花。比如，2012年由金南物流科技股份有限公司組織發起，聯合江蘇蘇汽國際物流集團有限公司、江蘇金陵交運集團有限公司和林森物流集團有限公司4家部級甩掛運輸試點企業成立江蘇省甩掛運輸聯盟。2013年5月中通物流、佳怡物流等7家物流企業在河南鄭州成立中中物流聯盟;7月奧順通、泛華世紀等數十家專線貨運企業在北京成立貨運聯盟，10月華中五省及廣東、四川、重慶等省市的40家物流企業在武漢成立華中甩掛運輸聯盟。但是，縱觀各地中小物流企業聯盟發展實踐，大部分以召開定期、不定期會議，溝通交流發展經驗為主，深層次、實質性的聯盟發展內涵不足，中小物流企業之間能夠真正實現資源共享、整合利用及協同發展的情形較少。究其原因，主要是參與聯盟的中小貨運企業之間難以實現利益共享及共同利益的合理分配，因此也就難以通過聯盟實現真正的資源整合與利潤放大。

二、浙江陸通物流有限公司整合發展之路

浙江省臺州市玉環縣作為我國的炊具生產基地，工業縫紉機、低壓銅制閥門出口生產基地，以及我國重要的汽摩配、閥門、鋁制品、眼鏡配件、仿革底、家具生產基地，工業制造業發達。基于旺盛的工業制造業物流服務需求，玉環縣應運而生170余家小微公路貨運企業，但總體呈現“低、小、散、亂”的發展特點，貨運企業之間惡性競爭嚴重。在此背景下，2003年玉環縣38家小微貨運企業率先聯手組建臺州華聯物流有限公司,變競爭為合作，變分散為集中，抱團經營;2005年進一步股權重組成立浙江陸通物流有限公司，并于2010年本著“和合”的發展理念，“不求控股，但求共享”，以陸通物流園區建設為契機，開展全縣物流企業抱團大聯合，探索了一條以資源整合、利益共享為核心的中小物流企業聯盟發展之路。經過10余年來三次整合發展，浙江陸通物流公司現已聯盟130余家小微物流企業，約占玉環縣公路貨運企業總數的80%，明顯改變了玉環縣以前“一戶一車”分散經營、相互打壓、惡性競爭的公路貨運市場狀況。

陸通物流公司從一個個“低、小、散、弱”的小微貨運企業，經過10余年的整合創新，目前已經發展成為在全國各地建有物流聯運網點，集專線貨運、貨物配載、倉儲理貨、貨運交易、包裝、流通加工等物流服務功能于一體的綜合性國家AAAA級現代物流企業，主要得益于三大整合及三大統一。

一是整合專線，實現專線統一管理，利潤按比例分配。陸通物流公司將原本分散在各小微貨運企業的貨運專線按照區域合并精簡、整合提升，按照業務區域劃分華北、華中、華南、華東、華西、國際貨代等6大板塊，整理合并重復專線;并集中資金開辟新的貨運專線，形成40余條從玉環始發全國各地的黃金貨運專線，覆蓋全國主要大中城市。參與整合的小微貨運企業，共同使用“陸通”貨運品牌，但仍各自獨立攬貨，按照整合前承攬貨物量采取“帶貨帶數量”的方式進行利益分配，即按照整合前的攬貨量比例進行經營利潤分配。通過整合貨運專線資源，避免同專線貨運企業間的惡性競爭，從而提高車輛滿載率及貨運專線利潤率，實現整合后企業利潤化及利潤的合理分配與共享。以臺州—北京貨運專線為例，假如共有3家小微貨運企業整合經營，其年攬貨量分別為10萬噸、20萬噸、30萬噸，如果該貨運專線的年經營利潤600萬元，則3家貨運企業年終將分別獲得100萬元、200萬元、300萬元的經營利潤。對于總公司(企業聯盟)新開辟的貨運專線收入，則由總公司(企業聯盟)以參股方式、根據出資額比例進行經營收益的分配。

二是整合業務，實現統一管理，不斷規范運營流程。其一，實行統一業務承攬合同簽訂管理，由總公司(企業聯盟)同客戶直接簽訂貨運服務合同，這樣既做到內外部權利義務關系清晰，又有效實現快速響應客戶需求，暢通了客戶溝通渠道，提高了客戶滿意度。其二，實行統一車輛調度和裝配，有效避免運輸過程中出現迂回運輸、重復運輸、車輛空載等問題，大大降低到貨延遲率及貨物遺失破損率。其三，實行統一倉儲管理，實現倉儲設施與倉儲作業與管理人員的有效配置，倉儲作業規范有序，貨位配置和標示簡單清楚，庫存分布和庫存水平科學合理。其四，實行統一的保險業務，既提高了企業聯盟監測、識別、評估、控制風險及減少風險損失的能力，規范了風險管理，降低了風險損失;也在保證車輛安全的前提下，通過統一投保享受優惠費率，整體減少投保費用。其五，實行統一收取運費，既有效保障了營業貨款的及時足額收取，也規范了公司會計基礎工作，強化了財務監管與控制。

三是整合資源，實現統一調配，競爭能力不斷提升。陸通物流公司致力于通過資源整合走集約化、規模化、信息化、一體化發展道路。公司通過對人力資源、運輸設施、倉儲設施等有形實體資源和技能、信息和管理知識等無形資源進行有效整合，并在此基礎之上，依托物流信息平臺、管理信息系統和園區一卡通建設，推動物流手段現代化、組織網絡化、作業規范化、管理信息化發展，物流信息化水平顯著提高，車輛空載率明顯降低，迂回運輸、重復運輸明星減少，物流成本大幅降低，物流服務能力和服務質量顯著提高，市場認可度明顯增強。據統計，通過資源整合及集約化、規模化、信息化、一體化運作，降低客戶物流成本約15%，客戶延期交貨率減少約80%，車輛滿載率提高約95%，重復出車率降低至0.1%，應收貨款資金回籠率提高30%以上。通過資源整合，陸通物流現已形成一個以鐵路干線運輸為基礎、公路快運為延伸、區域配送為深度滲透的多層次物流網絡服務體系，并從根本上避免了車輛、油耗等資源的重復浪費，節約企業自身物流管理成本15%以上。

三、陸通物流整合發展經驗借鑒

總結陸通物流的聯盟發展之路，可以概括為以物流基礎設施與網絡信息平臺建設為依托、以資源整合和利益共享為核心的中小物流企業聯盟發展之路，主要通過創新管理制度和運行機制，加強資源整合平臺建設，務實物流資源整合，實現利益放大、共享與合理分配，從而推動物流集約化、網絡化、信息化、一體化、規模化發展。

一是創新“三大統一”的管理制度。具體體現在統一貨運專線，統一運營流程，以及統一配置資源。統一業務專線，即企業聯盟將原本分散于各小微成員企業的貨運專線按照區域合并精簡、整合提升，并集中資金開辟新專線，擴大貨運專線輻射范圍;統一運營流程，即企業聯盟實行統一的流程管理，包括統一承攬業務，統一車輛調度和裝配，統一倉庫管理，統一保險業務，統一收取運費;統一資源配置，即企業聯盟對人力資源、運輸設施、倉儲設施等有形實體資源和技能、信息與管理知識等無形資源進行有效整合。貨運專線統一后，不僅從根本上解決了小微貨運企業之間的惡性競爭，使貨物配載日趨合理化;而且，通過靈活運用公、鐵、水聯運，大大降低了運輸成本，也使聯盟企業自身利潤率明顯提升。運營管理統一后，從根本上消除了各專線在全國各地重復布點現象，大幅降低了企業聯盟的管理成本，也增強了企業聯盟的整體實力和市場競爭力;同時，使得規模化運作以及機械化作業成為可能，并因此降低了人工成本，減少了貨物破損。資源配置統一后，從根本上避免了車輛、油耗等資源浪費，節省了企業聯盟運營成本。比如，通過園區地磅載重管理，在控制駛離園區車輛不超載的前提下，對每輛貨運車輛采取重、輕貨物的合理配載，既有效保障了車輛載重的化，也實現了運輸過程中高速公路載重收費的化，從而再次提高企業的利潤空間。“三大統一”管理制度的創新實施，使得參與聯盟整合的小微企業力量得到凝聚，企業聯盟規模得到擴大，陸通物流品牌效應得以凸顯，企業聯盟的市場競爭力也明顯增強。

二是創新“一企兩制”的運行機制。陸通物流公司充分考慮參與聯盟整合的小微企業的實際利益，在運行機制上，在貨運專線股東與公司總部(企業聯盟)之間實行“經營款額分配制”。一方面讓參與聯盟整合的小微企業股東在總部(企業聯盟)擁有股份分紅;另一方面在貨運專線上通過整合各小微企業的貨運專線、避免重復專線、開辟新專線，讓參與整合的各小微企業按照“帶貨帶數量”的規則分享合營“蛋糕”，充分調動了貨運專線股東的積極性。“經營款額分配制”即參與合并的貨運企業、帶貨帶數量入駐陸通物流園區，共同使用“陸通物流”品牌，在保證專線股東其原有營業額利益不受損害的基礎上，對整合運營新增的利潤進行合理分配;新開辟的貨運專線由總公司(企業聯盟)同貨運專線股東實行按投資比例分配，若貨運專線股東未完成原年度經營目標，經營利潤減額也按同樣方式分配。這種“一企兩制”的運行機制，同時兼顧總公司(企業聯盟)和貨運專線股東的利益，充分調動了雙方的積極性，也有利于助推貨運專線做強做大，提升企業聯盟的整體實力和市場競爭力。

三是充分發揮平臺整合作用。陸通物流公司通過加強集貨物集拼、倉儲、裝卸、配載、分撥、配送作業功能于一體的陸通物流園區實體平臺建設，以及集貨運交易、信息服務、金融結算功能于一體的物流信息平臺建設，并依托物流園區實體平臺和物流信息服務平臺，真正務實了各小微聯盟貨運企業之間的資源整合。也正是因為陸通物流依托實體平臺和信息平臺務實了物流資源整合，既有效保障了物流服務的規范、高效、精準、有序運作，也有效實現了與生產制造企業及銷售系統的協同運作，以及物流響應與工商企業生產銷售節拍的無縫銜接，實現了物流信息的互通共享和物流作業的低差錯、高效率、低成本、高效益。其一，依托陸通物流園區內的大型停車場、物流信息交易大廳、存儲配送倉庫等物流基礎設施平臺，廣泛吸引小微貨運企業、貨運代理企業、零擔快運企業等物流企業和社會車輛入園經營并開展相關物流業務，拓展物流作業利潤。其二，通過搭建物流信息服務平臺，銜接車貨信息，拓展物流信息服務利潤。依托物流信息服務中心，通過電子顯示屏、電視終端、互聯網和手機短信等方式發布貨源、車輛信息，打破車源、貨源信息“孤島”，實現貨源、車源信息的有效對接，擴展了貨運業務承攬;并為貨主和返程社會空載車輛提供配貨交易和零擔貨運專線服務，提高了貨運車輛的回程配載率，降低了社會貨運車輛的空駛率，進而降低社會物流成本，提高社會物流資源利用率。

作者簡介：鄧小兵，交通運輸部規劃研究院主任工程師、高級工程師、注冊咨詢工程師;主要從事交通經濟、公路運輸、現代物流、綜合運輸等領域交通科研工作;在《綜合運輸》、《中國交通報》、《經濟要參》、《中國科技成果》、《中國道路運輸》、《公路交通科技》、《交通戰略與規劃》等期刊報紙上發表專業論文40余篇。

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